Lean OKR: implantación progresiva de OKR usando LEAN

El éxito pasa por la simplicidad.

Nos las veíamos felices al empezar a usar OKR. El método es claro y sencillo, prometedor, exitoso en muchas y grandes compañías. Se explica y se entiende en 1 hora. Entonces… ¿POR QUÉ NO ME FUNCIONA?

Nadie dijo que fuera fácil…

En este post intentaré resumir mi experiencia conjunta con la de otros compañeros: la travesía en el desierto, los errores cometidos y sobretodo las correcciones y adaptaciones que facilitaron finalmente un buen giro en la compañía, lo cual ha pasado principalmente por crear una nueva aproximación mezclando otras bullets: LEAN y OKR.

PROBLEMA #1

LA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS

Si un método se basa en objetivos, ¿qué hay más importante que definirlos correctamente?

Lo difícil no es usar OKR, 
sino cambiar el chip a trabajar por objetivos. 

He aquí el reto de verdad.

Lo que más me he encontrado es que la mayoría ya tienen un backlog, roadmap o lista de iniciativas previa que agarran con fe y seguridad antes de cuestionarse sus objetivos. De hecho los condicionan para que “entren” y al final, la fase de definición de objetivos acaba siendo un volcado en una “plantilla oficial OKR” de iniciativas de la lista que ya tenían y una definición artificial de Objetivos y KR para justificarlos.

¿Porqué usas OKR entonces?

El principal valor de esta fase es pararnos a pensar realmente en cual es nuestro propósito, nuestros objetivos reales de compañía o equipo. Partiendo de la nada, sin coacciones. No es trivial, pero cuando lo hayas logrado y sepas qué buscas realmente te puedes sorprender.

Luego si quieres toma la lista de iniciativas que ya tenías y empieza a ver qué podrías usar para cubrir esos nuevos objetivos y me juego una cena contigo (en Barcelona eh?) que vas a tirar a la basura más de la mitad. ¡Felicidades! Te acabas de ahorrar un montón de pasta y horas en algo que realmente no necesitabas (aunque te molara mucho).

¿Sabes cómo se llama a esto? Waste (despilfarro) y es lo primero que Lean busca combatir 😉

Mi consejo final al respecto:

Evita pensar en soluciones (features, productos…) 
antes de definir tus necesidades (outcome)

PROBLEMA #2

¿CÓMO MEDIMOS LOS KR?

Si alineamos esfuerzos debemos medir el valor que aportan para saber si vamos bien. La rectificación temprana basada en la medición es la gran demostración de madurez en la gestión de una organización.

  • Para rectificar debemos ser conscientes que no vamos bien.
  • Para hacerlo de forma temprana debemos saberlo cuanto antes mejor.

Atajos rápidos habituales que nos alejan de ello:

Mediciones binarias “sí o no”: sólo mides progreso una vez en todo el periodo, cuando ejecutas algo.
Típicos:

  1. Lanzar una nueva funcionalidad en la Web
  2. Incorporar un nuevo comercial francés
  3. Cambiar el servidor de BBDD por uno nuevo

No parecen más bien… ¿tareas o iniciativas?  Pues si parece una tarea, será porque es una tarea. De nuevo: no me digas la solución, dime la necesidad. ¿No os parecen más adecuadas las siguientes aproximaciones?

  1. Aumentar un 10% el tiempo de permanencia de los usuarios en la web
  2. Aumentar en un 20% la conversión de nuevos leads en Francia
  3. Reducir el tiempo medio de respuesta de las consultas a la base de datos en 1 segundo

La compañía necesita cubrir esas necesidades y aunque las soluciones de la primera lista parecen las más adecuadas, quizás el segundo planteamiento hace que el equipo ponga foco en esa necesidad y también realice acciones paralelas para adelantar su progreso. Intentad imaginar algunas, las encontraréis.

Demasiado Generalistas: objetivos y KR tan ambiguos que has de acabar inventándote un criterio de medición artificial, no contrastado, que tiene una fiabilidad (confidence) bajísima… Y es que medir el outcome no es fácil.

Efecto Tsunami: sólo se ve la ola al llegar a la costa. Sólo muestran su progreso al final del periodo:

BlindZone
Efecto Tsunami en un KR – La Blind Zone (zona ciega)

¿No se parece exageradamente a un Sí/No? Durante más de ¾ partes del Q3 estamos ciegos.

Solución: Cambia el criterio de medición. Y no ves el cómo… convierte tu modelo de trabajo a un modelo incremental dónde constantemente generamos entregas que aportan valor. Mejor incrementos pequeños y continuados. Y este efecto Tsunami es un obvio indicador que no estás trabajando con este enfoque.

PROBLEMA #3

SATURACIÓN INICIAL

Cuando lees sobre OKR y quedas prendado de cómo lo usan en Google, Intel y otras compañías sólo te viene a la cabeza el aspecto positivo de un modelo basado en establecimiento de objetivos anuales y trimestrales a diferentes niveles de la compañía, equipos, individuales…

Y lo quieres comprar todo porque… ¡Tiene sentido! ¡Todo encaja!

Pero nuevamente… nadie te dijo que sería fácil.

Escenario:

  • Compañía mediana (aprox 200 personas) repartidos en 6-7 departamentos
  • Uno de ellos, el departamento Producto&IT tiene 14 equipos
  • Cada equipo 3-5 objetivos y cada uno de ellos 3-5 KRs (como reza la teoría)
  • Y empezamos a definir iniciativas para cada uno
  • Ah, y ya que estamos… ¿Por qué no aterrizamos también los individuales?
  • SITUACIÓN: más de 300 KR, más de 400 iniciativas … en un solo quarter!

Consecuencia:

  • Colapso: Imposible hacer seguimiento semanal a este volumen. Mucho tiempo en definir objetivos, KR, cómo medirlos, durante el quarter actualizar el dato constantemente (!muchos y variados!) y para cuando te das cuenta ya toca empezar a cerrar el Q3 y a definir el Q4.
  • Empiezas a caer en todo lo hablado anteriormente:
    • Métricas generalistas porque no hay tiempo de afinar más
    • Mucha métrica booleana camuflando tareas como objetivos
    • Copy&paste de los objetivos de un quarter a otro (sólo actualizando los valores)
    • Pierdes foco en la operativa, se te hacen grandes los proyectos y no terminas el trabajo en curso a final del trimestre con lo que lo arrastras al siguiente sin replantearte los objetivos (¿para qué si no he terminado con lo anterior? ¡Chicos, seguimos igual!)

Caos… Ineficiencia… Exceso de burocracia, de procedimiento…

Esto te lleva a la frustación, a cuestionar el método , las personas… ¡todo!

¿Y la solución? No me atrevo a decirte cual es la tuya, dios me libre sin concerte! Pero aquí va la nuestra:

Llega el momento de aplicar mindset y prácticas LEAN de nuevo puesto que claramente tenemos un flujo sobrecargado con mucho despilfarro y muy poco aporte de valor.

LEAN OKR

Si LEAN OKR tuviera un solo principio, este sería “El que mucho abarca poco aprieta”.

leanOKR
Principios Lean OKR

¡Implanta progresivamente OKR! Reducir y limitar la complejidad del sistema ayuda enormemente a su despliegue:

  • Facilita su seguimiento
  • Facilita la comprensión de los objetivos para toda la compañía (especial mención al onBoarding de los nuevos)
  • Mejora la adaptabilidad, característica imprescindible sobretodo al inicio que no sabes qué te sucederá
  • Libera tiempo para el análisis y con ello el aprendizaje sobre el sistema y su mejora
  • Focalizas y evitas dispersión por un lado y por otro evitas la parálisis por el análisis que nos estaba comiendo.

Os lo aterrizo en pequeños consejos (probados en nuestra piel y muy muy Lean):

  • Prescinde de alguno de los niveles. Por ejemplo: ¿Es necesario calcular OKR nuevos de compañía cada quarter?
  • Evita el trabajo supérfluo como el de actualizar cada semana decenas de métricas que varían poco. O consigues automatizar su medición o reduce la frecuencia de actualización.
  • Simplifica. Evita al principio los OKR individuales: en una organización poco madura en el uso de este modelo se confunde fácilmente con una evaluación del desempeño. Más que una herramienta de alineación de esfuerzos se percibe como una herramienta para fiscalizar y evaluar el trabajo de las personas lo cual genera rechazo y desconfianza.
  • ¿El tamaño importa? Sí, claro. Si tienes un objetivo megaambicioso, que puede generar mucho valor pero a un coste elevado, robará el tiempo a otros objetivos menores e igualmente importantes. Quizás mejor diversificar y no jugárnos todo a una sola carta.
  • Priorizar: si no somos capaces de prestarle atención a todos nuestros KR debemos priorizarlos. Esta tarea resulta más fácil si antes los limitamos en número y si conseguimos estandarizar su tamaño.
  • Deja espacio de calidad para la instrospección que nos lleva a la mejora continua, a no solamente revisar el procedimiento sinó a cuestionar e iterar constantemente nuestra estrategia (ESTO es lo que más me gusta y me ha aportado el trabajar con OKR. Sin duda alguna). Esto sumado a la implementación progresiva es la clave para que funcione, ¡NADA FUNCIONA A LA 1ª! Debemos ganar en madurez y aprendiendo de nuestros éxitos y fracasos para ir avanzando.

Pensando y pensando… ¿Para cuando un OKR Maturity Model como el KMM de Kanban? 😉

Conclusión

¡Paciencia! Lo que se explica y se vende bien es sólo la punta del iceberg (me he atrevido a pintar uno, ¡Aquí lo tenéis!)

icebergOKR

Lleva tiempo ir asentando el modelo, crear la cultura necesaria de trabajo colaborativo y por objetivos, afinar en la redacción y elección de estos y sobretodo autoanalizarnos constantemente para ir puliendo y sacando cada vez más fruto de los OKR.

Nuevamente… Nadie dijo que fuera fácil… Pero al igual que tener hijos, ya sabes… ¡Compensa! 😀

¿Nos contáis vuestra experiencia?

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